浅谈企业内部物流运作(精选多篇)

第一篇：浅谈企业内部物流运作

稳步发展创新观念--浅论电器物流运作体会

改革开放的市场经济中，零售业连锁发展在短短十年之内，特别是电器连锁企业，经历了质的变革，赢得了意外的成绩与收获。未及庆祝，脱颖而出的电器连锁企业之间便开始了新一轮战役，正当与不正当的营销策略使广大消费群体倍受娇宠，顾客已经真正成为了‘上帝’，现今消费者对商家的要求已经不只是单纯的价格与质量的满足，随着人们观念的转变，买一个灯泡要求送货上门并不奇怪。于是，企业内部物流必须承担零售配送的任务，那么我们企业内部的物流到底扮演着什么样的角色，其发挥的作用与达到的目的又是怎样的一种结果？通过观察与揣摩，大致归纳了企业内部物流运作的利弊之处。

个人观点，家用电器零售连锁企业内部物流平台，应在保障货物储运、信息受理、终端服务的基础上充分利用自身作用，为企业赢得更多的利润。其要求的结果则是，在国内现有专业的第三方物流企业，还不能提供高效率、低成本的综合物流服务之前，完成企业的自我物流服务。企业内部物流的产生有着很多的必然因素，家用电器零售连锁企业物流的产生则是为了更好的服务与顾客，从而提升企业形象以获得消费者的支持，归根结底，是在用服务赢得更多的消费群体。目的明确了，毋需置疑，电器物流企业的服务是关键，当然这里所谓的服务并非单纯的通过与顾客接触的终端服务才能实现的，它需要所有参与者的协助与责任，例如一件包装完整，产品却出现残次的电器送至顾客，终端服务人员的态度再诚恳，之后的补救措施再及时，也不能消除此事在顾客心中留下的印象，纵你有理由千万个，也不是所有的顾客都能够耐心的理会。也就是说，这里所指的服务不仅仅是一种行为，而要成为所有参与电器物流企业人员的一种根深蒂固的意识。

既然明确了物流平台产生的目的，那么在完成企业赋予我们使命的同时我们应该注意的又是什么呢？成本的节约很重要。在上述中提到了一点“在国内现有专业的第三方物流企业，还不能提供高效率、低成本的综合物流服务之前，完成企业的自我物流服务。”其实这句话阐明了企业内部物流弊端的关键所在，企业内部物流的产生并不符合先进生产力发展的要求。当然，因国内现有的专业物流企业无法提供高效率低成本的综合物流服务，也是促生企业内部物流的因素之一。那么既然迫于企业连锁发展的需要，产生了内部物流平台，如果成本高于现有的专业物流企业，它就基本失去了存在的意义。作为零售企业，首当其冲的应是以销量赢取更多的利润，其重点则是销售，若内部物流成本过高，难免成为负担，既违背了产生企业内部物流的原则，纵使销量再大，卖出去的也只是一个企业成本的控制能力而已。既如此，如何有效的做好物流费用的控制，才是企业内部物流何去何从的重要决策。

诚然，目的明确与成本的控制并不代表电器物流可以走向成熟，我们离不开的是信息化建设，需要的是人才，更需要树立新的经营机制和经营模式，我们完全可以利用集团自身的现有资源，积极的向社会开放，可与专业的物流公司进行合作，在保障集团主业发展的基础上，进行内部物流向第三方物流发展的转型，这将是一场类似‘换血’的变革，应广泛向社会招聘新型人才，引进国际物流观念，在国内的3pl企业还有待成熟之际，争取早日提高改善电器物流环境，使之成为具有竞争力的物流企业。

第二篇：中国企业物流的运作现状

我国加入ｗｔｏ后，随着市场竞争更加激烈，提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题。本文通过对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状，提出了中国企业物流的发展战略。

一、中国企业物流的运作现状

１、物流研究缺乏综合性

我国物流理论研究的两大领域－－物资流通和交通系统，不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。

２、企业物流的管理手段落后

在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对ｅｄｉ、个人电脑、人工智能／专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。３、企业缺乏“第三利润源”的理念

２０世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入２０世纪７０年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

４、企业缺乏协同竞争的理念

在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

二、中国企业物流的发展战略

１、加强物流学科建设，加快物流人才培养

据我国物流与采购联合会统计，我国在物流本科教育方面以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有５０所；有６０多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验，物流研究机构也相应出现，这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑，但进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。

２、加快物流标准的制定

建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统，制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准，形成全国以及和国际接轨的标准化体系。３、必须重视物流观念的变革

企业必须真正树立现代物流管理思想，把物流运 ……此处隐藏12396个字……则》、《关于进一步发展国内集装箱运输的通知》等。（3）部分规章。包括《关于商品包装的规定》、《国家物资储备局管理办法》、《铁路货物运输规程》、《公路运输管理条例》、《中华人民共和国海上国际集装箱运输管理规定》、《危险货物运输规则》等。

通过实施以上电子商务与物流管理的新模式，必将推动我国经济在加入wto以后实现跨越式发展。

第五篇：如何降低企业物流运作成本

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如何降低企业物流运作成本 如何降低企业物流运作成本
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2014 年 12 月 25 日 广州 费 用：2800 元/两天，来一人送一人（含授课费、资料、中餐、税费、课务费）

【课程背景】 课程背景】 中国企业经历了三十年的发展，外部环境和内部环境已经发生了重大的变化。人员难以招聘，用工成本不 断上升，员工各方面福利不断在增加，这是社会发展的必然趋势，每一位企业家和高层领导必须要有清醒 的认识与高度的重视。同时经济的发展必然导致原材料价格的不断上涨，这对企业来说无疑是雪上加霜， 百上加斤。 如何适应这个市场与环境，令企业在生存中求发展呢？ 该是炼内功的时候了，以往的粗放时代已经过去了。提高效率、降低成本，提升产品竟争力，是最终出路。 微利时代，10%的成本降低，可以带来双倍利润的增长，这块金矿该是挖掘的时候了。 【课程大纲】 课程大纲】 一、当今工厂管理面临的压力与挑战 1、当今制造企业面临的问题、困境与压力 2、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智 3、降低成本对利润的作用与意义 案例分析与研讨 二、确定降低成本的目标与方法 1、如何正确理解企业运营成本 2、成本的构成与特性 3、成本控制的主要方法 （1）目标成本控制法 （2）标准成本控制法 （3）计划降低法 4、如何识别主要成本的构成 （1）成本结构分析 （2）成本降低的优先顺序 5、增加利润的 n 种途径 案例分析与研讨 三、如何降低采购成本 1、全面采购成本的构成 2、影响原材料成本的因素 3、影响采购过程成本的因素 4、因采购不良而造成的管理不善成本

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5、采购成本管理的关键绩效指标 案例分析与研讨 四、管好库存——这可是钱哪 管好库存——这可是钱哪 —— 1、库存控制的目的与作用 2、库存是万恶之首 3、资金占用成本 1）资金占用成本的构成 2）资金占用成本管理的关键绩效指标 4、库存控制的五种模型 5、如何加速库存周转 ito 6、库存管理绩效 案例分析与研讨 五、降低企业物流运作成本 1、物流是企业的第三利润源泉 2、如何降低采购物流成本 3、如何降低企业内部物流运作成本 4、生产的同步化、均衡化，减少物流的搬运与周转 5、领料、送料、配送，如何优化物流 6、企业内部如何开展和实施配送业务 案例分析与研讨 六、如何进行现场成本控制 1、现场改善是成本降低的基础 2、如何识别与挖掘生产系统的十大浪费 1）利用价值流图寻找浪费 2）如何降低材料损耗之浪费 3）如何减少机器维修与停

工之浪费 4）如何减少超量生产之浪费 5）如何减少各种搬运之浪费 6）如何减少不良品之浪费 7）如何减少生产过程中各种不当加工之浪费 8）如何减少生产过程各种等待之浪费 9）如何减少事后管理之浪费 10）如何减少管理工作中的八大浪费 案例分析与研讨 七、现场提升效率与降低成本的主要手段和方法 ■500 强企业生产现场图片展示 1、及时发现问题与解决问题 2、平面布置调一调 3、工艺流程查一查 4、作业方法改一改 5、流水线上算一算 6、动作要素减一减 7、人机效率提一提 8、縮短作業切換時間 9、瓶颈识别与改善

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10、4m 方法寻找浪费 11、可视化管理 12、缩短生产周期 案例分析与研讨 八、重视质量成本 1、什么是质量成本？ 2、预防成本、鉴定成本、损失成本、外部质量保证成本 3、如何在确保质量的前提下降低成本 4、如何提升产品合格率达至降低质量成本 案例分析：美国通用汽车质量成本分析 某美资家电企业降低质量成本案例分析 九、新产品设计开发与成本控制 1、设计成本的构成 2、如何利用价值工程管理好设计成本 3、开发设计带来 15%的成本下降 案例分析与研讨 十、如何实现员工加薪与企业人工成本降低的双赢 1、如何优化企业运作流程 2、如何精简和调整组织结构，精减人员 3、如何发掘管理人员之浪费 4、如何发掘生产线上人员之浪费 5、无益工作的剔除 案例分析与研讨 十一、 十一、削减工厂日常费用 1、别小看日常开支 2、如何有计划削减各种日常费用 3、日常费用削减种种方法 十二、 十二、综合案例分析与疑难问题解答 【讲师简介】陈景华 讲师简介】 拥有十八年在世界 500 强企业高层管理经验。陈先生早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市 公司蚬华电器集团、世界 500 强美资家电企业惠而浦（whirlpool） ，著名跨国移动通讯公司诺基亚等公司 任职，曾担任生产经理、pmc 经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务，在职期间曾多次委派到 日本、韩国、美国和欧州进行参观学习和深造。 陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了《企业中高层能力 提升训练》《现场管理、改善与成本控制》《ie 七种工具全面运用》《生产计划与物料控制》《跟单员工 、 、 、 、 作技能与策略训练》等专著,受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。陈先生实践经验丰富，讲授过 程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。陈先生现担任北京大学、厦 门大学、中山大学、华南理工大学 mba、emba 班特

邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协 会资深专家。 2014 年至今陈先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了 800 多场讲座，授课人数达到十几万多 人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为 600 多家企业提供过企业内训和管理咨询服务.其中知名企业 有 美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听电子、富声电子、虹霸电子、 深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、tcl 集团、欧普照明、中山国际玩具、统一企业、中集集团、震德机 械、坚士制锁、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼秀

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